因为传统型的营销组织往往会采取大手笔花费的推广方式为什么以及如何搭建增长团队..

网赚 诗无尽头 5个月前 (12-20) 11次浏览 已收录 0个评论 扫描二维码

为什么要搭建增长团队 ,以及 如何正确地 搭建增长团队,甚至在公 司内部去建立和推 动 1 种增长的文化和精神.

大家好,我是 曲卉.

目前在 美国最大的微型投资平台 Acorns 担任市场副总裁,在此 之前 ,我在 Sean Eills 创办的 Growthhackers.com 担任增长负责人. 在过去的几年中,我 1 直在做增长相关的工作.

成立 1 个独立增长团队的必要性在当下这 个阶段是显而易见的,目 前美国很多公司已经在做这个事情,而国内也 有 1 些公司开始做了,但是还没有那么多.

所以接 下 来我想跟大家分享的 是,为 什么要搭 建增 长 团 队,以及如何正确地搭 建增长团队,甚至在公司内部去建立和推动 1 种 增长的文化 和精神 .

希 望对大家的 实际工作有所启发.

1 、为 什么 要搭建增长团队

搭建 增长团队的原 因有很多,就我 自 己的观 察来看 ,我 总结为 以下 3 点:

第 1 ,目标聚 焦;

第 2 ,寻 找增长机会;

第 3,迅速 行动.

接下来我们对这 3 点 11 拆解.

1.目标聚焦

有时候跟别人聊天,会遇到这样的问题:公司里面所有的职位存在都是为了做 增长,可以说是全员增 长了,那么增长黑客和 增长团队存在的必要性在哪里?

不 知道大家有没有 遇到 过这样的情景?最开始 大家全员关注增长,不论是产品团 队还是数据团队.

然而在具体的工作中,每个团队的具体 目标是不 1 样的. 比如产品团队 更关注产品 功能 的迭代和上线,而 1 旦 出 现什么问题导致上线 delay,就很 容易忘 记 增长这件事 本身,其 他 都 管 不了了 ,赶紧上线 新 功能才是 最重要的.

等到 产品 上线了,大家又回到 理性 状态 ,继续全员 关 注增 长.

这种 情 况是普遍 存在的,因为每个 团队的核心目标 和优先级都不 1 样,很 多时候都容易忘记 工作最终的目标是 为了增长,而陷入ㄖ常的「做 事」的执念 中.

所以 ,如果「增长」这件 事对于你的公司是重要的,那么为什么不去设 立 1 个 专门 的团队为它负责呢?这样会带动整 个公司都聚焦在这件事上面,目标更明 确之后,做事的效率也会高很多.

2. 寻找增长机会

在传统的组织构架中 ,往往有很 多增长的机会被 忽略 掉了.

每个部门都有自己的核心 KPI,比 如说产品部门的 核心 KPI 就是上线了多少个新版本、新功能,用户在产品内的使用情况 如何;工程 部门的核心 KPI 是代码质量,BUG 数量等等;而市场部 的核心 KPI 就是拉来了多少新用户,品牌的 知名度如何 .

这 种情况下,部门与部门之间 其实存在着 很 多增长机会. 举个 简单的例子,用户激活 这个部分就属于典型的「产品市场两不管」(详情请见公开 课笔记:如何 利用杠杆思维,撬动这块 产品市 场两不 管地带),市场部将新 用户 拉 来了,已经完成 KPI 了 ,而产品 团队在关注产 品内 的功能搭建和用户使用,新用户 上手 这件事常常就被忽略掉了.

可能在ㄖ常工作中,只有具备两方面视野的人才能准确地洞察到这个机会;也有可能大家都能看到这个机会,比 如做市场的同学会 意识到注册的流程导致新用户的转化比较差,但 是即 便他们看到了,也没有资源去推动解 决 这个事情.

于是大量的增长机会就这样被忽略掉了,这是构架的问题,也是协 作的问题.

3. 迅速行动

很多公司开始成立增长团队的原因其 实是遭遇增长瓶颈了. Facebook 是第 1 家正式成立增长团队的公司,他们当时就 是发现增长停 滞了,于是才 决定成立 1 个专门的增长团队来为 此负 责.

其 实做过 增长的都 知 道,公司经历了 1 段时 间的高速增长之后,1 定会经历 1 个拐 点. 这个拐 点之 后 ,要么开 始 衰落 ,要 么进 1 步 增 长 ,上升到 1 个新的台阶. 很多公司在 面临这样的拐点 时 ,就会选择从 1 个传统型的营销 组织转到增长型的组织 .

因为 传统型的营销组织往往会采取大手笔花费的推广方式,做大量手动的工作;决策相对比较主观,缺乏数 据驱动的意识;各个团队的决策权比较。,很 多时候都是听决定;团队与团队之间的配合也相对比较少.

而增长型的组织就会更加自动化以及数据驱动,更加快速地去迭代和升级. 有 1 定的自主权,由 于是 1 个跨功能的团队,所以 看到机会就可以立马行动,不用花费 更多的时间和精力去协调资源、团队沟通等等.

2、如何搭建增长团队

那么到底 如何科学地搭建 1 个增长团队呢?我觉得可以采 用 MVP 的方式.

找 1 个「 美国 队长」做你的增长团队经 理

这个人 可能本来是 1 个产品经理,有较强 的 数据意识和 数 据 分析能力;

找 1 个 「 闪 电侠」做你的分析师

迅速 地出分析实验结果;

找 1 个「蝙蝠 侠」做你 的增 长团队工程师

迅速 地 开发上线 MVP 实验;

找 1 个「 超人」 来做设 计师

也是需要迅速配 合,有 增长精 神 .

这样 1 个小的团队其实就可以 做很 多事 情,很快地看到 1 些结果了. 对 于还没有成立增长团队的公 司来说,我觉得这是非 常 好的实践方 向.

那 么什 么样的人才可以加 入到增长团队中呢?

市面 上拥有增长经 验的人其实不太多,全靠外部招聘不太现实. 所以我会建议大 家去 团队内部挖掘拥有增长特质的人,迅速组成小型增长团队来尝试 .

做增长也 不是 1 件非常容易的事,所以总得来说 ,我们需要 1 些非常不错的 人来组建这样 1 个团队. 根据我自己的经验,我把增长人 才的 特征总结为以下几点:

成长型心态,不怕失败

因为 A/B 测试可能有 60% 的统计都是失败的,只有不 断地尝试才有可能会成功;

天生好奇宝 宝,勇于尝试

好奇心对于做增 长是 非常重要的,因为这样 的人会不断地去想新的办法,解决 问题 ;

善于沟 通和布道

因为做增长需要 跟老板 和其他团队做大 量的沟通,协调资 源 ,证明 价 值 ,让大家来配合你 做工 作 ;

强大的 执行力

T 型技能组,快速 学习 能力

分析能力强 ,数据 驱动

关注结果和 影响

3、 增长的文 化和精神

最后 的 1 点,就是增长的文化和精 神.

从 Dropbox 的例子来讲,我觉 得任何 1 个公司想要做增长这件事,都是需要 1 些基本特质的.

比如 Dropbox 的老板就非常支持 这件事,他会 大 力 地去推 动 ,不论是调整组织 构架还是协 调资 源;另外 ,也是因为他们曾经经历过 1 些 失败,所以 他们 知道 要 早学习,多学习;团队之 间的协作要 紧密 ,行动要迅速 ;更不 要 迷信「 最 佳实践」,因 为每个公司和业 务形态都是不 1 样的;当然最重要 的 1 点,还 是用数据说话.

外界的客观条件千 变万化,可是增长是永恒的命题. 所以想 要科学、持久地增长,就需要 1 套合理有效的增长体系去驱动,而不是关注 1 些表面的手段和现象. 这是非常重要的增长精神.

除此之外,把 所有的事情都当做 1 个增长实验,要么 我们获得了很好的结果,要么我们就获 得了很 好的经验.

将这种文化和精 神推行到公 司的每 1 个部门 ,为增长建立 1 个良好的氛围,也是搭建 增长团队需要做的工作 之 1.

我的分享就到这里 ,谢谢大家的 聆听,希 望对大 家有 所启发 .


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